最後更新時間 14 12 月, 2025 by Mr. Curiosity
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近期收到了升遷邀請後，這一段時間一直在猶豫要不要接受，我目前最大的考量點在於「我能不能勝任」這個點上。
目前的職位雖然也是主管職，但只是基層主管，除了管理外，也還是要做一部分業務上的事情，如果接受邀請再往上升，管理的比例提升了很多，我其實很怕沒辦法勝任。
說實話，對於目前的主管職在近期確實有比較上手了，但我有時還是會為了「人」的事情而煩惱，所以我覺得「再升遷」一直離我還很遙遠，沒想到卻來的這麼突然。
也是因為這樣，近期一直在閱讀「管理」、「主管」相關的書籍，想藉由書中反思我當基層主管期間的表現，同時也希望從中找到可以改進的點，而《你不是在當主管，你在當你自己》正是我讀的其中 1 本書。
一開始只看書名，我誤解這本書的意思，我以為是當主管時，你不能想自己在當主管，而是要做自己，但在看完這本書之後，才發現這本書真正的意思是在當主管時，你不能當你自己，做那些你喜歡做的事、逃避你不喜歡做的事，如果你這樣做的話就不是在當主管。
那要如何成為好的領導者呢？作者在書中提到了成為領導者的 2 大動機及成為好領導者的 5 種作為：
成為領導者的 2 大動機
書中提到，就最基本的層面來說，驅動人們成為領導者的動機只有兩個：
- 希望能為他人服務：盡其可能為其所領導的人帶來福利，他們了解在達到這個目標的過程中，需要承受痛苦並做出犧牲，服務他人也應該是領導者唯一正當的動機。
- 希望能因為成為領導者而獲得獎賞：他們把領導地位視為多年辛勤工作的獎賞，領導地位所能帶來的關注、身分、權力以及金錢才是他們所嚮往的、追求的東西。
但要完全以責任為中心的領導很難做到，作者也承認有時候也是會在以獎賞為中心的情況下做事。
作者在書中舉年輕運動員被招募進全國美式足球聯盟的情況為例：
有些人被選中時產生巨大的解脫和成就感：「我終於辦到了，經過這麼多年的努力，我現在被人認可也獲得了獎賞，我的生命將變得更愉快也更有樂趣，而且再也不需要擔心錢的問題，我已經等不及要慶祝一下，趕緊去找一所屋子，買一輛車……」。
也有些人在被選中時心存感恩並且有成就感，但他們也會立即感受到要證明自己能力的壓力：「我已經等不及要拿到戰術圖解，同時開始為下一賽季做好準備，我不希望到了明年此刻，教練和隊友會後悔選了我，我希望能趕快找到一個住的地方，然後開始進行訓練來改進……」
這 2 種態度及差別，對他們最終的成就有著很大的影響，簡單的來說以責任為中心的選手，最後的成就往往會超出自己的期待；至於以獎賞為中心的選手，卻往往無法實現他們所希望達到的境界。
雖然作者是認為「希望能為他人服務」才是當領導者的唯一正當動機，這點我很認同，但我覺得這 2 種動機不可能「希望能為他人服務」和「獲得獎賞」的比例是 100%：0%，因為人沒有那麼高尚，並且沒有獎賞動機，領導者的位子不會有人想當，不過至少前者的比例要高於後者。
成為好的領導者的 5 種作為
1. 發展領導團隊
作者認為領導者必須把建立團隊當作是自己的責任，也必須主動積極親身參與其中。
但為什麼有些領導者會讓其他人建立團隊的責任呢？原因大概有 2 個：
（1）不認為建立團隊是攸關機構是否能夠成功的重要因素：很多領導者是大多是從技術方面的基層做起，與建立團隊相比，他們會覺得技術層面的領域比較重要，自己也比較擅長，對於建立團隊這種比較軟的事，會傾向交給別人處理。
（2）會牽扯到情緒：建立團隊，自然要處理團隊內的人際關係，很多時候事情不難，難的是人。在處理人的事情，常會牽涉到情緒性甚至是讓人不舒服的對話、交流，因此就算是優秀的領導者，也很少有人願意面對那種可能會很尷尬的場面，而寧願讓別人去處理。
2. 管理下屬
很多人會把管理視為制定營運目標、績交檢討、決定薪資福利等大方向的事情，對於下屬則是採取毫無保留的信任態度，但作者認為這種行為不是授權而是棄權。
對於個人的管理，是要幫助下屬設定工作目標與方向，確認他們瞭解自己的業務並進行密切合作，同時也要確保他們獲得所有該知道的消息，以便能儘早辨認出潛在的障礙與問題。
不過很多領導者常常不了解手下的主管實際在做什麼，也常常會用「不想管理得太細」來合理化自己的作為，並對外宣稱他們毫無保留的信任下屬，但幫助下屬確認工作的方向，及確保工作有進展且不出錯，其實離「管得太細」相差甚遠。
除此之外，領導者還必須確認自己下屬的主管也能管理好他們的下屬！作者發現這是很多資深領導者最容易忽略的責任之一。
所以管理是要讓大家的行動、行為、行事態度步調一致，以便切合公司的目標，同時也要確保小問題不至於變成大問題。因此迴避管理就是怠忽職守。
3. 直言不諱
作者認為領導者的主要責任之一，就是迅速面對困難、尷尬的問題及狀況，並以清晰、和善的方式去解決。
這些問題小至某個團隊成員的工作態度，大至可能危害整個團隊人際間互動及你爭我奪之間的所有事情都包含在內，當領導者規避那些狀況時，他們實際上會危及的是整個機構或團隊的成功與否。
所以遇到團隊間的問題，作者認為應該要直言不諱，書中提到作者認為在這方面做得很棒的亞蘭．穆拉里（Alan Mulally）領導者為例，他就很願意接觸那些他認為應該要糾正自己行為的人，在對他們說的時候，態度既非消極面對也不是高高在上，而是很認真的說明，所以那些人往往就改正了自己的行為，然而也有時候他們會選擇離開，雖然會付出代價，但至少比破壞團隊的和諧相比已經算是小的了，書中也把這位領導者的行為稱為「快樂的責任感」（Joyful Accountability）。
不過作者自己也承認，自己也不太喜歡做這樣的事，而且每次必須要做時，也都是遲疑再三，直到某一天，他發現逃避這件事，其實是一種自私的行為，由於自己的不作為，他們很可能在績效檢討、薪酬討論或者是在離職面談時，暴露出本身的缺陷而蒙受更大的痛苦，更別說還可能對整個公司帶來的傷害。
我自己也覺得要直言不諱真的好難，每次都會在內心拉扯好久，在前一障子分享的《當上主管後，難道只能默默崩潰》這本書也有提到類似的概念，甚至還以自己的父母、好友為例，他們在我們犯錯時，通常毫不猶豫說出為什麼他們認為我錯了，也是因為說出來讓我們意識到自己的錯誤，才讓我們成長變得更好。
4. 開好團隊會議
許多公司的領導者常會承認他們很怕開會，甚至把開會視為一種苦差事，但會議是討論和決策發生的重要環境，當執行長害怕開會就等同一位教師害怕上課、一位醫生討厭開刀一樣。
另外，當領導者因為討厭開會，也連帶的不在意會議品質時，會發生 2 種情況：
（1）會議將產生不好的決策：如果一個會議無法讓與會者都能盡心參與，那麼會議上所作的決定，就不會是具有水準的好決定。
（2）會為公司裡其他的人設下一個可資效仿的先例：一個公司高層所會忍受的事，通常都會是其他人行事的天花板，也就是說他們只會更不在乎並且做得更差。相比如果一位執行長對自己所主持的會議有所堅持，他的下屬在召開自己所主持的會議時，也會希望能夠符合長官召開會議時所設下的準則。
5. 經常並且重複不斷的溝通
書中提到，大部分的領導者雖然都會跟屬下溝通，但大多會低估必要溝溝通的頻率及次數，會以為屬下在溝通完就會記得或做到，但事實上卻不是這樣。
作者曾經讀過一項研究，其結果指出對於機構的職員而言，一個訊息必須聽七遍，他才會認為傳達訊息的主管是認真的，在此以前，他會認為聽到的只是公司內部的宣傳，或者只是某種公司的特定用語而已。
就我自己還在當小員工的時候，接收到來自主管的訊息，我會自己判斷研究程度，如果重要的話，自然一次就會照做；但如果是我覺得不太重要又或者是我真的很忙沒有時間可以理會時，那麼我可能就看過而已，除非主管一再提醒，才會提升重要程度。
但當我當上主管後，有時還真的會忽略了這件事情，以為只要有提醒自己的下屬，就等於有溝通了，結果下屬做出來的東西仍然是錯的。
所以作者認為，一個領導者也會視為自己為「提醒長」，無論是在同仁聚會時、寄發電郵時都會不斷的重複，直到大家都充分瞭解為止。
讀後心得
單看這本書的書名會以為這是本寫給主管的書，但事實上是面向更高的領導階層，不過這些原則其實基層的主管也適用。
就我目前的職位而言，雖然還不用面對「發展領導團隊」這件事情，但另外 4 項也跟我的工作息息相關。
在閱讀這本書時，時不時會戳到自己當主管的痛處，才發現我離管理這條路還有很大一段路有走，特別是在「直言不諱」這點上特別的弱；在「管理下屬」及「經常且不斷的跟下屬溝通」還有進步的空間；在「開好團隊會議」上表現的還不錯。
我自己很討厭衝突，當組員的行為發生問題時，我通常並不會主動戳破，為的就是避免衝突，所以「直言不諱」是一件我自己很害怕的事情，深怕提了之後反而會破壞團隊關係，甚至是出現組員離職的情況發生。
但在看完這本書之後，我才發現默默的留下隱患是不對的，因為小問題、小衝突可能在過一段時間會變成大問題、大衝突，團隊關係也可能因此變得更差，所以在之後我會先從一些不是很嚴重的事情練習「直言不諱」，再慢慢的向大問題邁進。
在「管理下屬」這方面，在當主管的初期，我也是真的朝完全授權的方式管理，但後來我才發現這樣的行為是錯的，不管再怎麼信任組員，該管理的還是要管理，如果你不管理，組員做出來的成果可能不是公司要的，反而還要花時間去善後，但要管理到什麼程度是我目前還在摸索的。
至於「經常且不斷的跟下屬溝通」，也是有過類似慘痛的經驗才開始的，有時候對於某個任務的需求一直變來變去又或者會有新的要求，這時經常不斷的提醒就很重要。
目前我自己在 Line 的作法是會把某個任務的要求在有變動時重新統整並列點列出來，而不是今天有新需求就賴給組員，再隔一天有修改需求又賴給組員，這麼做組員常常會漏掉某些需求，這時統整就很重要。
但誠實的說，有時在忙的時候還是會漏掉這件事，所以我覺得在這方面還有進步的空間。
至於「開好團隊會議」這件事，我自己就比較在意一點，雖然我也很討厭開會，不過我覺得既然要開會，就要討論出結果，而不是為了開而開。
也是因為書中直接列出這 5 點內容，讓我很清楚的瞭解做一位好的主管的原則是什麼，而且也可以記在記事本或其他地方時時提醒自己，幫助我未來的主管之路能夠變得更好。
寫在最後
這本書特別的地方在於書中有很大的篇幅都是在說故事，最後在花一些篇幅說明好的領導者的 5 種作為。
就我自己的閱讀體驗，我蠻推薦大家可以用下面的方式閱讀，我覺得這樣的閱讀方式，比起順順的看完這本書吸收會更大。
閱讀故事時，把你看不懂的領導者的作為全都畫起來 → 看完故事後，接著閱讀好的領導者的 5 種作為 → 再回頭把你看不懂的地方看一次，你就能懂作者為什麼會把這 5 種作為當成好的領導者的作為的用意了。
好啦！這篇文章就到這邊結束啦！我們下篇文章見 Bye ！
（Photo by Dylan Gillis on Unsplash）
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