最後更新時間 23 11 月, 2025 by Mr. Curiosity
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要不要當主管這件事，應該是大多數人職涯會面對的問題之一。
假如你決定當主管，當新手主管的前幾個月，甚至是當主管的第 1 年也會是極大的陣痛期，你可能會時常自我懷疑、也可能出現冒牌者症候群，甚至會冒出想要辭職的念頭。
這些念頭，在我身為新手主管那段時期全都發生過，在近期閱讀《當上主管後，難道只能默默崩潰》後，讓我覺得我與這本書真的是相見恨晚，如果提早個 2 年看到這本書，那段新手主管的低潮期會不會就減輕一些。
這本書的作者是卓茱莉（Julie Zhuo），這本書是她在 Facebook 擔任主管後的經驗分享，這些經驗對於新手主管而言很有幫助，即使是已經當主管 2 年多的我，也是能從中獲益，以下挑選 5 個點跟大家分享。
1. 我適不適合當主管？
當主管既然是大多數人職涯會面對的問題，作者建議你可以問自己 3 個問題來判斷自己適不適合當主管：
（1）我是否比較喜歡達成特定結果或扮演特定角色
一位管理者優不優秀，看的是團隊的表現，也因此你的工作是協助團隊成功。如果你的團隊欠缺關鍵技能，你需要花時間訓練或找人才；如果大家不曉得該做什麼，你需要擬定計畫。
這一類的責任很多平凡無奇，但不做不行，如果沒人會去做，你就得做。
隨機應變也是優秀管理者的關鍵特質，不論是目標轉向、成員來來去去、流程變得不同等等，一旦團隊出現變化，你每天做的事也會跟著變。
如果你致力於完成目標，你大概會享受工作出現的變化；不過如果你太熱愛某項特定的職責，捨不得放棄，例如你喜歡教學、寫程式、設計產品等，那麼你可能就比較不適合當主管。
（2）我喜歡跟人講話嗎？
因為「管理」與「團隊」密不可分，所以管理者避不掉的一件事，就是花大量時間與人相處。你的職責有很大一部分，是確保你負責帶的人表現良好，也就是說你的核心工作是聽大家說話，與他們對談、解決他們的問題。
雖然你不用是外向性格，但必須對「傾聽」、「理解」抱持著同理心跟耐心。
假如以上的內容，你的答案是「沒問題」就很適合，但假如你理想是一天之中可以有很長不受干擾的時間，那麼管理職大概就不適合你。
（3）能否在充滿情緒挑戰的情境下，是否能保持穩定呢？
管理百分之百和人有關，每個人會把各自不同的經歷、動機、希望、恐懼、習性，帶到工作上，管理者會因此碰上不好開口的時刻，你可能得告訴某個人，她沒做到她職位上應有的表現；你可能碰上人們情緒崩潰，說出他們的人生面對種種難題，工作表現因此受影響，例如：家庭問題、個人悲劇、健康問題、心理疾病等等。
如果在這些情境下，你能維持情緒上的穩定，並緩和局面，而不是雪上加霜，你將更能面對管理者一定會碰上的各種情緒激烈的情境。
雖然我已經當主管一段時間了，但回頭問自己這些問題，雖然不敢說自己能完全做到，但至少也有個 70 ~ 80 分，也還算適合當主管。
2. 要怎麼當主管 – 發揮乘數效應
要怎麼當主管呢？作者在書中提到了 1 個很棒的概念「乘數效應」。
作者在書中舉賣檸檬水為例，如果你和 2 個員工每天一起販賣 4 小時。
你自己每小時可以賣出 20 杯檸檬水，另外 2 名員工每小時能各自賣 15 杯檸檬水，也就是說 1 天 4 小時賣出的 200 杯檸檬水有 80 杯是你賣了，另外 2 名員工分別各賣出 60 杯。
不過當你花 40 個小時教 2 名員工如何賣檸檬水，讓他們變得跟你一樣會賣檸檬水，變成每小時賣出 20 杯。
雖然一開始你少賣了 800 杯檸檬水，但教完後每天可以多賣出 40 杯檸檬水，只要 20 天就可以彌補少賣的 800 杯，之後每天的販賣杯數都比沒有訓練時多 40 杯。
除了訓練外，你也可以從招募厲害的人著手，假如你可以招募到 1 小時能販賣 30 杯檸檬水的高手，那麼每天就可以多賣出 120 杯的檸檬水。
從上面的例子來看，如果你把所有的時間都拿去親自賣檸檬水，那麼只能以「加法」的方式增加業績，不過如果你把時間花在訓練或招募，就能以「乘法」的方式增加業積。
也就是說，身為主管你不應該悶著頭苦幹，又或是覺得什麼事很簡單就順手做了，而是應該透過各種方式讓自己的成員成長，揮發出最大的乘數效應，那麼身為主管你就成功了。
3. 新手主管的冒牌者症候群
關於新手主管的冒牌者症候群，作者在書中的幾段文字，讓我深深的感到共鳴，完全體現我當新手主管時發生的事情，就是在說我阿！
跟大家分享這幾段話：
我剛接下管理職時，無數次冒出這樣的感受：瑞貝卡讓我當主管是天大的錯誤 —— 我根本不曉得自己在做什麼。每當我笨拙地與他人互動，或是做決定時左右為難，我內心的聲音就會那樣告訴我。
冒牌者症候群讓你感到全場都是你景仰的人，你是唯一找不到任何有價值的話可以分享的人。
冒牌者症候群讓你在按下電子郵件的「寄送鍵」時，第二遍、第三遍、第四遍再度檢查一次內容，以免被人抓到任何錯誤，發現你就是個冒牌貨。冒牌者症候群讓你搖搖晃晃站在陡峭的懸崖邊，腳步不穩，雙臂亂晃，全世界都在看你，等著你摔下去。
有當主管的你讀到這邊，回想自己的新手主管期，不知道是不是很有共鳴呢？
會有這樣的症狀，是因為你從以前的向主管尋求答案，變成要給答案的那個人；另 1 個原因則是你得不斷做從前沒有做過的事情。
也是因為很多事情都是第一次遇到，又要給出答案，當你不知道答案時就會陷入自我懷疑。
再者即使你想出答案，你也會懷疑這個方法對不對，又陷入另一個自我懷疑。
不過作者在書中又提到這 2 段話，讀完之後我很能認同每位主管都是這樣走過來的。
然而，這些年來，我得知一個值得在這裡告訴大家的祕密：每一位主管偶爾都會感到自己是冒牌者。每一位主管都曾是新手主管，曾經不太會面試與做一對一訪談，講起話來會結巴。大家真的都一樣，也因此與其假裝自己是毫不費力的鴨子划水，不如坦承自己水底下的蹼其實是亂打一通。
記住一件事：這種感受完全正常。這種感受完全正常。哈佛商學院教授琳達．希爾（Linda Hill）多年研究管理職的過渡期：「去問任何新手管理者剛當上主管的時期 —— 甚至是請任何資深主管回想剛當上管理者的感受也一樣，如果他們誠實以對，你會聽見手忙腳亂的故事，甚至像是無頭蒼蠅。新職務讓一切感覺都亂了套，責任太大，不論是誰都扛不起來。」
既然每個主管都走過這一段路，那麼我好像也不用發生每一件事，都在內心上演各種小劇場。
假如自己真的不幸陷入低潮，作者也分享了很多方法，幫助我們渡過難關，其中我覺得比較特別的 2 種方式：
- 想出你欽佩的公眾人物，那種看似擁有完美生活的人，接著在網上查「（你仰慕的人士的名字）碰過的困境」。網路上永遠都查得到相關故事，正好可以提醒我們，每一個人總有碰上低谷的時刻。
- 拿出便利貼，寫上「我因為 X 這件事壓力超大」，寫出來的小動作就能轉換心態，當寫出來之後，就能開始解決根本原因。
4. 怎麼給予回饋？
當主管的其中一個職責就是給回饋，但一般提到回饋，大家會以為是提出「改善建議」，讓對方可以改進變得更好。
不過作者認為，除了「改善建議」外，「讚美」也是回饋的一種，而且讚美帶來的動力會大於改善建議。
這一點我非常的有感，回想自己小時候，被父母或老師誇獎什麼，就變得很喜歡那個科目或技能；反而是時常被罵的科目，生理和心理上就會不自覺得厭惡，甚至是逃避。
另外，當你提供回饋後，要如何確保回饋能帶來行動呢？作者在書中提而 3 個訣竅。
（1）你的回饋越愈明確愈好
比如「你的簡報太複雜了」這個回饋就很模糊，而「你的簡報太複雜了，你可以把想要說的內容條列式列出，然後在關鍵字上使用紅色，就可以讓簡報一目瞭然」，這樣的回饋是不是就比較明確一些。
（2）說明成功的樣貌和感受
即便你給了明確的回饋，對方也聽進去了，但他們可能還是很難清楚抓到該朝哪裡努力。
所以你可以提出過往的例子，或是說明你覺得修正到怎麼才能達到你的標準。
一樣舉簡報為例，你可以跟對方說，「再麻煩你參考某 A 的簡報，他的簡報就很符合我的標準，既不會很複雜，讀者也能很清楚的看到簡報的重點。」
（3）建議接下來的步驟
如果要協助部屬把你的回饋轉換成行動，最簡單的方式通常是分享你認為下一個步驟是什麼。
不過作者建議要小心不要過頭了，如果你每次都指定接下來該怎麼做，團隊將無法學著自行解決問題，所以有時可以用比較軟性的做法是詢問部屬：「你認為下一步應該怎麼做？」接著再接著討論下去。
5. 管理小型團隊的技巧
作者認為要管理好小型團隊，有幾個管理技巧，以下是她建議的管理技巧：
（1）誠實告知部屬的表現
作者認為身為主管的你如何看待部屬的表現，影響力遠勝他們認為你做得好不好，所以在評估部屬的表現時，你有責任誠實以告。
永遠要讓部屬清楚知道你的期待、你認為他們目前做到什麼程度。如果部屬經常在猜想：不曉得主管怎麼看我？你就需要多給一點回饋，也不要以為部屬能聽懂你的言外之意，應該要明確的說出來。
如果你認為他們做得實在太好了，那就告訴他們；如果你認為沒做到你期待的程度，他們也有知的權利，而且要讓他們清楚了解為什麼你會這麼認為。
（2）尊重與關心你管理的人
我跟作者一樣，在剛當主管時，每當發生爭執，我幾乎都會為部屬辯護，以表示我是站在他們那一邊的。
但作者後來發覺支持與關心某個人的意思，不一定是把他們的看法照單全收，也不是替他們犯的錯找藉口。回想一生最幫自己的貴人，例如父母、好友、主管，他們通常毫不猶豫說出為什麼他們認為我錯了，像是父母在小時候總是會對於我們脫序的行為給予指責。
另外尊重的關鍵，在於尊重必須是無條件的，你尊重部屬整個人，而不是因為表現再決定要不要支持、尊重他們，之後發生狀況時，他們很難告訴你實情。
反過來講，如果部屬感到不論發生什麼事，你都無條件關心他們，就算失敗也一樣，這樣他們才誠實告知。
（3）承認自己也會犯錯，依舊有成長的空間
沒有人是完美的，管理者也不是，你也有可能犯錯或說錯話，讓事情雪上加霜。
發生失誤時，不要掉進陷阱，誤以為自己既然是上司，不能承認短處或弱點，你要道歉，承認自己搞砸了，未來會想辦法改善。
有一段話很有名：人們會忘掉你說過什麼、做過什麼，但永遠不會忘記你帶來的感受。
像我知道我不是一個特別厲害的人，所以這一點我覺得自己就做得還不錯，
（4）協助他人發揮長處
每個人都有自己的長處，如果你的團隊有人喜歡帶新人，也真的很擅長，那就找機會讓他們能多做類似的事，例如帶實習生，或是以非正式的方式指導他人；假如有人對於現在流行什麼或熱門話題很在行，或許可以請他協助行銷的部分。
著名管理者與顧問巴金漢研究數百個組織與領袖後指出：「優秀的管理者與其他的管理者就是這點不同：優秀管理者會找出每一個人的特點，接著加以運用。」、「管理者的職責……是把一個人的專長變成績效。」
所以如果你能協助他人發揮長處，就能為團隊帶來乘數效應。
（5）花時間協助你管理的人
你最寶貴的資源是時間與力氣，當你把時間與精力用在團隊上，你將建立起健康的關係，這也是為什麼一對一會議（簡稱1：1）是相當重要的管理環節。
如何舉辦最有用的 1：1 會談？答案是事先做好準備。如果雙方都沒想好要談什麼，很少會出現精彩的對話，因此作者建議可以從以下幾點起步：
- 討論最重要的優先事項：你的部屬最該達成的第一、二、三件事是什麼？你該如何協助他們克服相關挑戰？
- 協調怎樣叫「優秀表現」：你們是否擁有共同的願景，知道該朝什麼方向努力？你們的目標或期待是否一致？
- 分享回饋意見：你能給什麼樣的回饋協助部屬？你的部屬能給你什麼回饋，讓你成為更有效率的管理者？
- 檢討現況：每隔一陣子，可以討論一下大方向，聊一聊部屬的整體心態 —— 整體而言，他目前感覺如何？哪些地方滿意、哪些地方不滿意？他的目標是否產生變化？他最近學到哪些事、接下來想學什麼？
感覺 1：1 會談在臺灣比較少見，至少在我任職的地方沒有，但在茶水間遇到時，我會利用這個時機稍微關心部屬一下，也是因為看完這本書讓我想要嘗試看看。
寫在最後
《當上主管後，難道只能默默崩潰》這本書，對於已經當主管 2 年多的我還是幫助很大，邊閱讀時也會不斷的思考自己在做主管的行為是不是還缺少了什麼，也花了很多時間在整理筆記，才終於把筆記完成。
在上面的文章中，我曾提到說回饋，一般人會聯想到改善建議，但讚美也是回饋的一種，讀到這邊我才想到，我真的很少給讚美的回饋，雖然會給但頻率很低。
自從意會到這點之後，近期的會議如果遇到部屬做得不錯的地方，我也會不吝於給出讚美，希望大家更有動力、把事情做好。
另外，身為 INFJ 的我來說，會儘量避免衝突，所以在給予比較大改善建議時，我都會很委婉的說，怕的就是部屬承受不住，但這樣的回饋很可能讓對方難以理解，所以如何明確的說，也是我的課題之一。
讀完這本書發現了很多可以讓自己當主管變得更好的地方，真的推薦每位主管都閱讀一下。
如果你身為主管卻時常自我懷疑、想把主管的位子做得更好，抑或是未來有在考慮要不要當主管，那麼都很推薦你閱讀這本書。
好啦！這篇文章就到這邊結束啦！我們下篇文章見，Bye！
我對這本書有興趣🙋♂️
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